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来源: | 作者:63fyz63fyz | 发布时间: 2018-06-14 | 263 次浏览 | 分享到:
渠道,一直是困扰厂商的一大问题。如果生产者生产出了产品,而消费者却没有购买的渠道,就达不到销售的目的。可以说,渠道就是链接生产者和消费者之间的一座桥梁。
 
       现今社会,制造商的渠道决策与管理所面临的另一个巨大的挑战,就是批发商和零售商等中间商的日益强大。这一点,国内外的大中型连锁超市对小供应商施加的压力,国美、苏宁等大型专业店对家电企业的反制,都能充分证明。
 
       如今,在分销渠道中处于领导地位的,不一定是生产商,而是有可能变大的中间商。也就是说,在今后的市场上,生产商不仅需要考虑同为生产者的制造业的竞争对手,还必须考虑怎样获得渠道的控制权以及怎样更快地适应渠道结构的变化。
 
       比如说近几年崛起的晨光文具,作为本土企业,仅仅凭借几元钱的文化用品,取得了年销量20亿元的成绩。是什么让晨光文具从众多同行企业中脱颖而出,创造奇迹呢?
 
       在渠道铺设上,晨光文具考虑到自身产品单价低、利润小的特点,并没有沿用传统的靠销售员跑业务的做法,而是力求在短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果,通过“借力”的方式,创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”,构建出了一个伙伴金字塔式的销售网络,在全国建立了30家分公司,并发展从省级直到乡镇的代理商,将分销渠道分为四个层级。
 
       目前,晨光文具已经拥有近30个省级配送中心,近2000个二、三级渠道合作伙伴,30000余个直控零售终端,并且与家乐福、沃尔玛、卜初莲花等大型超市和便利店建立了长期稳定的合作关系。强大的营销网络,能够保证晨光文具的产品能在7天内到达中国的每一个城市。而渠道扁平化管理,既加强了晨光文具对渠道的掌控管理,也保证了销售渠道的稳定畅通。
 
       除此之外,晨光文具还推陈出新,提出了“样板店”的概念。晨光文具同样板店建立的是一种合作伙伴关系,强调双赢,目前省级代理基本都达到了独家代理。渠道的开拓并不需要晨光文具的管理团队投入过多的精力,其经销商自会为了利益而维护发展。
 
       以样板店为基础,晨光文具又启动了连锁零售店计划,在全国300多个城市设立了连锁零售店,并通过建立完善的服务体系,对终端提供周期性的服务,进而带动原有的零售样板店,使得终端更为稳固。
 
       随着市场经济的日益多变,厂商所面对的专业程度也越来越高,市场细化更是如此。绝大多数的生产厂商,如果固守原有的传统渠道系统,就很难适应已经飞速发展变化的市场。现在,渠道系统在变化,市场环境在变化,消费者的需求在变化,多种多样影响企业营销决策的环境因素层出不穷,企业渠道决策与管理的难度可想而知。虽然这些变化增加了企业渠道选择难度,但同时也让生产厂商有更多可供选择的渠道模式、渠道成员和管理工具。
 
       如此看来,渠道不但是公司与竞争者进行销售竞争的手段或工具,同时其自身也是一种被同行所竞争的资源。作为资源的同时,渠道是具有有限性的。由于渠道的调整更改设计环节极其复杂,需要付出高昂的代价,因此,销售公司在制订渠道决策及管理政策时,一定要格外谨慎。
 
       既然渠道如此重要,企业必然不可掉以轻心。不过,如果盲目地依赖渠道,也不是销售中的上策,毕竟渠道只是价值链中的一个环节,不能单独运行。当然,通过对渠道能力的提升,可以锻造竞争优势,借此铸就企业的核心能力。总而言之,渠道绝不是万能的,但没有渠道,却是万万不能的!尽管渠道难做,但也是不得不去做的。渠道的优势来源,其关键就在于提升速度,抢占市场先机。
 
       然而,近年来的很多公司,并没有针对营销环境的变化而采取相应的变革方案,使得营销成员间的合作关系不到位、信息网建设不到位,导致了各级中间商开始恶性竞争,致使产品市场的占有份额损失了很大一部分。因此,怎样及时把握当前营销环境的变化,适当改进营销渠道策略,充分利用营销渠道线路,将竞争化为合作,俨然已经成为现代企业关注的首要问题。
 
       “得渠道者,得市场”,渠道在整个市场营销中起着举足轻重的作用。说到底,市场营销的实质,就是“卖什么”和“如何卖”的问题。这里的“如何卖”,指的就是“渠道策略”。纵观现代企业的辉煌历史,渠道策略可以分为两种:直接渠道的营销策略和间接渠道的营销策略,即我们所说的“直销”和“间销”。名列世界500强之一的戴尔公司是直销的典范,它的成功就是以现代社会的大规模需求、灵活高效的信息传递方式,以及产业链各个环节的成熟发展作为前提的。在戴尔公司之前,也有很多人利用过类似的销售方式,但大都由于现实因素的干扰而无法实现。在竞争环境下,市场的运行是有其内在本质规律的,并且,这种规律是不以不同行业及个人的意志而发生转移的。在竞争环境下,若想取得胜利,究其根本,就是能够比竞争对手更透彻地理解用户的需求,更准确地把握用户的感受,从而能够为用户提供更贴心更适宜的服务。想要做到这一点,竞争企业就必须拥有一套特别发达的反应系统和神经系统。而只有高度市场化的销售体系和渠道体系,才能有效地牵动这套系统的最前端驱动运转起来。